NRFit^®conversietraject
Erasmus MC

“Het initiatief om over te stappen is genomen naar aanleiding van een aantal incidenten in de jaren daarvoor. Het afdelingshoofd anesthesie heeft de vraag neergelegd bij inkoop, hoe kunnen wij over op NRFit^® om dit soort incidenten in het vervolg te voorkomen? Foutieve medicatietoediening blijft altijd een risico tijdens de handeling van een zorgprofessional. Gelukkig zijn alle issues goed afgelopen, maar deze situaties wil je gewoon niet meer meemaken.

Het heeft even geduurd voordat de manager inkoop besloot om een projectleider aan te wijzen die geschikt was om het conversietraject op te starten. Uiteindelijk was ik de gelukkige samen met Debra Young van afdeling inkoop. We hebben het conversietraject opgestart en binnen twee jaar uitgerold, met een tijdelijke stop van 10 maanden door de COVID hectiek.”

“Verschillende leveranciers hebben presentaties gegeven zodat we ons konden oriënteren binnen het NRFit^® concept. Omdat we alle Luer varianten ook via B. Braun inkochten hadden we de wens om producten één op één om te zetten. Hierdoor konden we het conversietraject starten zonder vertraging. Het was voor ons minder complex om over te stappen bij een vertrouwde leverancier waar we al mee samenwerkten. Dat schakelt veel sneller. Anders zouden we een dubbele omzetting krijgen. Product van leverancier A wordt omgezet naar product van leverancier B en dan ook nog eens in de NRFit^® variant. Dat wilden we onze gebruikers niet aan doen.”

“Welke producten we hadden en welke NRFit^® variant het moest gaan worden, dat hadden we al helder. Maar wie gebruiken deze materialen, waar liggen ze en hoeveel moeten er in elke voorraadkast komen? Daarvoor zijn we intern op onderzoek uitgegaan. Zorg dat je echt per aandachtsveld weet wat je nodig hebt en wat eruit kan. We hebben zeker ook gekeken naar het verbruik van producten in afgelopen jaren. Als het product twee jaar niet besteld was en nog steeds in de kast lag, hebben we het uit het assortiment gehaald. Onder het motto ‘Laat het weten als je het toch nodig hebt’, want het kan natuurlijk altijd weer opnieuw besteld worden.

Bijna alles ligt op voorraad in ons centraal magazijn, deze bestellingen zijn dan binnen een dag op de afdeling. Omdat de apotheek precies weet hoeveel medicatie voor anesthesie ze aan welke afdelingen uitleverden gaf dit ons de mogelijkheid een dubbele check te doen. Het was complex om alles op deze manier na te kijken, maar uiteindelijk gaf het een heel goed overzicht en veel duidelijkheid. Enkele specifieke naalden hebben we bij andere leveranciers (20%) ondergebracht, de rest bij B. Braun (80%).”

“De projectgroep bij elkaar zoeken was best een uitdaging. Want waar vind je collega’s die daar tijd voor vrijmaken en het commitment hebben om zich hiervoor in te zetten? We hadden onze eerste bijeenkomst nog niet gehad of COVID kwam in het land en moesten we tijdelijk stoppen. De voorbereiding voor de conversie is hier behoorlijk door beïnvloed. Na de nieuwe opstart zijn we voortvarend in gesprek gegaan met assortimentsbeheerders, anesthesisten, apothekers en logistiek. Vanuit de apotheek dachten ze heel kritisch mee. Dat heeft ons echt op scherp gesteld.

Als ziekenhuis is het heel belangrijk dat er iemand in de lead is die het conversietraject coördineert en bij elkaar houdt. Ik ben best diep in de inhoud gedoken maar te specifieke vragen waren gewoon niet mijn gebied van kennis. Daarvoor had ik het projectteam. Mijn kracht was dat ik samen met Debra het overzicht goed kon behouden als neutrale speler buiten de afdelingen en patiëntenzorg.”

“Met name de inventarisatiefase en specifiek de logistieke afstemming, om dat allemaal uit te zoeken is erg tijdrovend. Anders weet je echt niet wat je als prognosebestelling moet doorgeven. We hebben echt alle afdelingen benaderd met de vraag: ‘Je gebruikt nu dit product, om deze reden wordt dat nu deze variant, welke accessoires gebruik je daar nog bij voor toediening van regionale anesthesie?’ Alle benodigde accessoires moesten we natuurlijk ook gaan vervangen voor producten met een NRFit^® connector. Deze benadering heeft echt ruim een jaar geduurd. Net voordat we gingen implementeren kwamen er toch nog collega’s verbaasd naar me toe. ‘Stappen we over op NRFit^®? Daar is ons nooit iets over verteld, waarom is daar niet eerder over gecommuniceerd. Dan verwijs je vriendelijk naar de beschikbare communicatie over deze afspraken en planning.”

“Deze fase was zo intensief, dat hadden we zonder de hulp van B. Braun niet zo snel kunnen realiseren. Dat heeft ook echt te maken met de grootheid van het ziekenhuis, er werken 16.000 zorgprofessionals in het Erasmus MC. Het was al een heel gezoek wie er verantwoordelijk was voor de decentrale voorraad op de afdeling en welke kostenplaatsen daarbij hoorden voor bestellingen. De organisatiestructuur, omvang van het ziekenhuis en wisseling van collega’s maakte het conversietraject vrij complex. Het snel kunnen schakelen was voor mij heel belangrijk. Gewoon weten dat als ik een vraag stel, er snel een antwoord is. Ik had gewoon wekelijks, iedere maandagochtend, contact met B. Braun. Zo leer je elkaar goed kennen en weet je wat je aan elkaar hebt.”

“We hadden 90 voorraadkasten die aangepast moesten worden. Betrokken collega’s informeren en aansturen om de conversie in goede banen te leiden, dat was mijn taak. Bijvoorbeeld het AUTO-BEVO team (AUTOmatisch BEVOorradingsteam) is lang bezig geweest om de juiste NRFit^® producten in de juiste kast op voorraad te leggen. Ze hebben daar echt een puist werk aan gehad. Er werd daar zelfs iemand specifiek voor ingeroosterd.”

“We zijn in één keer overgegaan naar NRFit^®. We kozen voor efficiëntie met een ‘big bang’ en dat is uiteindelijk ook goed gegaan. Tijdens de eerste conversiedag was het op de OK even schrikken met de voorraad die per ongeluk nog niet in de kasten lag. Vanaf de vierde dag liep het eigenlijk heel soepel. Binnen vier weken hadden we het echt goed draaiend op alle locaties van het Erasmus MC. De issues van de decentrale voorraad waren opgelost en alle vragen beantwoord.”

“Dit is een ziekenhuis dat het principe hanteert ‘als je niets hoort dan is het goed’. Ook al heb je nog zoveel ‘dry runs’ gedaan, je kan het niet voor iedereen goed doen. Enkele collega’s hadden verbeterpunten voor aanvulling van het assortiment en decentraal voorraadbeheer om hun handelingen beter uit te kunnen voeren. De afdelingen waren zelf verantwoordelijk voor het vullen van de zorgtrolly’s en dat was niet overal goed gegaan. Hier kom je pas achter als het in de praktijk gebruikt wordt. Medewerkers van een afdeling waren in paniek geraakt, want ze misten de 1 ml spuitjes in de kast en konden zonder niet functioneren. De oplossing van de projectgroep was om 2 ml spuitjes te gaan gebruiken. Het is vaak een kwestie van mogelijkheden bekijken.”

“We zijn in één dag overgegaan. Het is heel veel werk, maar onze voorbereiding was goed. Ook dankzij B. Braun, zij hebben op de OK meegeholpen om kasten in te richten. Maanden achter elkaar hebben we iedere maandag geïnventariseerd: afdelingen opgelopen, kasten doorgenomen, collega’s bellen, aanpassingen in het assortiment laten doorvoeren en alles wat er nog meer bij komt kijken. Al met al ben ik best tevreden hoe het is verlopen.”

“Communicatie naar alle betrokken medewerkers was voor ons het meest uitdagend. Het is zo belangrijk dat iedereen weet wat er gaat veranderen en wanneer dat gaat gebeuren. Hoe meer afdelingen, hoe meer mensen, hoe meer gedoe als er iets niet klopt. Op de belangrijkste afdelingen hebben we NRFit^®-presentaties gegeven om iedereen te informeren over alle veranderingen. B. Braun is bij elke sessie aanwezig geweest, dat was gewoon heel fijn. Van een buitenstaander wordt de expertise toch vaker eerder aangenomen.”

“Het voordeel van onze academische zetting is dat collega’s gewend zijn aan veranderingen. Iedereen draait gewoon mee in de protocollen die uitgevoerd worden met de bijbehorende beschikbare producten. Soms heerst er wat gelatenheid. Je krijgt dan bijvoorbeeld een reactie: ‘Oja weer wat anders’. Dat neem ik als projectmanager voor lief en blijf kijken naar het grotere geheel. We zijn tijdens het gehele conversietraject blijven communiceren. Natuurlijk is het ook de verantwoordelijkheid van de mensen zelf om alle informatie te lezen. Daar kunnen wij niets aan veranderen. Communicatie via de managers naar het team, dat had veel beter gekund. Teamleiders informeren zorgprofessionals in onze organisatie. Door de hectiek van het moment is dat niet overal gebeurd. Het is een grote organisatie en er gebeurt veel tegelijk, het blijft lastig om echt iedereen te bereiken.

Er zijn heel veel digitale nieuwsbrieven naar collega’s verstuurd en we hebben berichten op intranet geplaatst. Daarnaast zijn we op ‘roadtrip’ geweest naar de voornaamste afdelingen, denk daarbij aan de OK’s van verschillende ziekenhuislocaties. Vanuit de projectgroep hebben we daar samen met B. Braun verteld waarom het zo belangrijk is om over te stappen naar NRFit^®, hoe we dat gaan doen, wat er ging veranderen en wanneer de dag van omzetting gepland stond.”

“Patiëntveiligheid staat bij ons echt op nummer één. Ik weet niet of de Meldingen Incidenten Patiëntenzorg (MIP) zijn gedaald. Het was ook niet zo dat het schering en inslag was dat het fout ging. Als het één keer in het jaar voorkomt dan vinden we dat gewoon te veel. Om dat ene incident per jaar te voorkomen hebben we de overstap gemaakt. We zijn de meldingen graag voor! 

“Hoeveel telefoontjes, appjes en mailtjes ik naar B. Braun heb gestuurd? Dat weet ik niet meer, maar veel! En ze stonden altijd voor ons klaar. De inhoudelijke kennis die bij mij ontbrak was een groot hiaat, daarom was het zo fijn dat B. Braun de eerste dagen hier aanwezig was om mij te ondersteunen. Als projectleider heb je een werkgroep nodig die echt heel sterk is op de inhoud van procedures, toepassingen en producten. Wat je allemaal nodig hebt om een ‘dry run’ uit te voeren, dat wist ik niet. Dat hoeft ook niet als projectleider. Zolang je maar collega’s in de werkgroep hebt aan wie je die vraag kan stellen. Dan moet je de protocollen goed kennen en weten hoe handelingen verlopen. Soms was het gewoon trial by error.”

“Af en toe namen collega's direct zelf contact op met B. Braun vanuit de routine die ze gewend zijn. Het was fijn dat mijn contactpersoon dit direct door had en ze terugverwees naar mij. Anders is het lastig om het project aan te sturen. Die samenwerking was perfect.” 

“Begin op tijd, stel je projectgroep goed samen en zorg dat je collega’s van de werkvloer vanaf de eerste dag betrokken worden. Zo creëer je draagvlak en kan je een stuk van de verantwoordelijkheid voor het kastbeheer neerleggen op de afdeling zelf. Dit is belangrijk om onnodige onrust op de conversiedag te voorkomen. Wat ik echt anders zou doen? Een persoonlijk gesprek plannen met de teamleiders van alle betrokken afdelingen en ze verantwoordelijk maken voor de communicatie naar hun eigen team. Zo kunnen ze als ambassadeurs optreden tijdens het conversietraject. Daardoor worden ze een belangrijke schakel tussen de vragen van zorgmedewerkers en de acties van de werkgroep.”