"We moeten bewustzijn creëren over het algemene proces in het ziekenhuis"

Het beheer van chirurgische instrumenten richt zich op het optimaliseren van fundamentele processen rond de OK en biedt hulpmiddelen voor personeelsplanning, beheer van steriele medische hulpmiddelen en toelevering. Met haar bedrijf DIOMEDES kijkt Sabina Klein vanuit een andere invalshoek naar het probleem en geeft ze advies aan ziekenhuizen.

De processen in de klinieken ken je al te goed. Wat is je missie nu?

De belangrijkste missie van DIOMEDES is om ziekenhuizen concurrerender en dus toekomstbestendiger te maken. In de afgelopen 20 jaar hebben we ziekenhuizen van elke omvang en elk type geadviseerd. In het bijzonder met betrekking tot de voortdurende ontwikkeling van managementstructuren in de OK. Dit is een zeer complex onderdeel, omdat het van invloed is op kernprocessen die vóór, tijdens en na operaties plaatsvinden, en deze samen een cruciale rol spelen in alle ziekenhuizen. Kritieke factoren zoals kosten en klinische resultaten, tot en met tevredenheid van medewerkers, zijn gekoppeld aan procesmanagement. Als onderdeel van onze analyse van de huidige situatie en om een uitgebreid beeld te krijgen, praten we met medewerkers van alle professionele groepen belanghebbenden die betrokken zijn bij de operatiekamer. Naar aanleiding van onze analyse doen we aanbevelingen voor de implementatie en bieden we waar nodig ondersteuning.

Wat valt er het meest op in je werk?

De grootste uitdaging is om de OK-planning aantrekkelijker te maken. Dit kan worden bereikt door betere tools te gebruiken voor het plannen en organiseren van het volledige OK-leveringsproces. Het is van essentieel belang dat er toegang is tot een flexibel en betrouwbaar OK-beheersysteem, dat flexibele, digitaal gecontroleerde steriele leveringsprocessen ondersteunt en de interoperabiliteit tussen ziekenhuisinformatiesystemen mogelijk maakt. Daarom biedt chirurgisch voorraadbeheer intelligente, onderling verbonden systemen die het algehele proces stroomlijnen en het eenvoudiger maken om te plannen. DIOMEDES gaat ook dieper in op de onderliggende organisatiestructuren. Met name op de institutionele cultuur, zodat OK's kostenefficiënter kunnen worden uitgevoerd, terwijl ze zich tegelijkertijd richten op werknemers en patiënten.

Kun je een goed voorbeeld geven van de uitdagingen die gepaard gaan met OK-planning?

In feite zijn OK-schema's en de onderliggende processen, met name de levering van steriele medische hulpmiddelen en de herverwerking van instrumenten, eenvoudig te plannen. Dit geldt ook voor het plannen van noodsituaties, omdat er voldoende retrospectieve gegevens zijn om mee te werken. Maar in de praktijk komt het vaak neer op mensen die het grote plaatje niet zien en die zich niet inzetten voor een gemeenschappelijk doel in de OK-workflow.

In de meeste ziekenhuizen moeten algemene chirurgen, traumachirurgen, orthopedische chirurgen en neurochirurgen gemeenschappelijke middelen met elkaar delen. Hiertoe behoren onder andere de operatiekamer, het schoonmaakpersoneel of de steriele materialen. Het ontwerp van het OK-proces moet daarom deze crossfunctionele en interdepartementale factoren weerspiegelen. Dit is echter vaak niet het geval – de planning wordt uiteindelijk voornamelijk gedreven door het denken in silo's.

Wat betekent dit concreet?

Hier is een eenvoudig voorbeeld. Als OK-manager maak je in de namiddag een plan voor de volgende dag, maar als je de volgende ochtend naar je werk komt, ziet het rooster er niet meer uit als het schema dat je hebt goedgekeurd. Meestal wordt het oorspronkelijke schema weggegooid door toevoeging van enkele ongeplande, opkomende chirurgische ingrepen. Dan ontstaan er knelpunten, waarbij in de meeste gevallen de benodigde steriele producten niet beschikbaar zijn of in de herverwerkingsfase zijn tegengehouden. Dit kan er dus toe leiden dat er slechts twee instrumentensets worden voorbereid, terwijl volgens plan vier patiënten voor operaties werden gepland. Met een goede planning en organisatie mogen dergelijke knelpunten, die leiden tot geannuleerde operaties en patiënten die niet volgens plan worden geopereerd, in de eerste plaats niet voorkomen.

Sommige chirurgen beweren dat ze verplicht zijn om eerst spoedeisende patiënten te opereren, hoewel dit nadelige gevolgen heeft voor patiënten met electieve chirurgie.

Zo is dat. De realiteit die we hebben gezien, is echter dat veel zogenaamde spoedoperaties een beetje kunnen worden uitgesteld zonder dat dit ten koste gaat van het welzijn van de patiënt. Vanuit een andere invalshoek heeft dit minder te maken met urgentie en meer met het denken in silo's. Namelijk dat individuele chirurgen zich vaak alleen richten op gevallen die direct relevant zijn voor zichzelf. Naast aanzienlijk hogere kosten, hebben uitgestelde operaties nog een ander gevolg: ze belasten het personeel aanzienlijk, wanneer operaties die overdag hadden kunnen worden uitgevoerd, dan moeten worden uitgevoerd in de nachtdienst met oproeppersoneel. Ziekenhuizen worden gevoeliger voor dit probleem, omdat een toename van de ontevredenheid onder medewerkers natuurlijk kan leiden tot een toename van het personeelsverloop, iets wat ziekenhuizen willen vermijden. 

Welke concrete maatregelen kunnen helpen om processen vlotter te laten verlopen?

Ten eerste wordt rekening gehouden met het aanbod van diensten en de vraag naar middelen. Een van de grootste uitdagingen waarmee veel ziekenhuizen worden geconfronteerd, is kostenberekening. Weinig professionals die in de OK werken, beseffen hoeveel het kost voor het hele proces waarin ze betrokken zijn. Daarom moet de aanpak erin bestaan alle werknemers te informeren over een basisbegrip van de economie van gezondheidszorg en ze bewust maken van het feit dat ze deel uitmaken van een algemeen proces. Iedereen moet samenwerken om dit proces vorm te geven, niet alleen ten behoeve van patiënten, maar ook voor hun eigen werkzekerheid. Er is dus een fundamentele cultuurverandering nodig om er zeker van te zijn dat deze alle aspecten van het systeem omvat. 

Hoe kunnen de producten en diensten van Surgical Supply Management helpen om een betere planning te garanderen?

Bijvoorbeeld met een gemakkelijk uitvoerbaar OK-managementsysteem dat de planning aantrekkelijker maakt. Met behulp van geschikte IT-systemen kan het beheer van middelen en patiëntenstromen worden geoptimaliseerd om processen soepel te laten verlopen. Of het nu gaat om het plannen van het gebruik van een bed, een operatietafel of een poliklinische ingreep. Dit omvat de integratie van verschillende afdelingen in het ziekenhuis, waaronder de operatiekamer, de CSA, het magazijn en de logistiek. Dat is precies wat Back-up Stock Management biedt: online, intelligente systemen, met realtime communicatiemechanismen die flexibiliteit en transparantie tussen afdelingen creëren. En zo de veiligheid aanzienlijk verbeteren op het gebied van tijd, kosten en planning. 

Waar denk je dat de ziekenhuizen vandaag staan?

Er is nog veel te doen. Vaak werken de afzonderlijke subsystemen goed, maar ze zijn nog niet onderling verbonden in een algemeen IT-managementsysteem voor ziekenhuizen. Of in het geval dat een dergelijke oplossing beschikbaar is, wordt deze alleen gebruikt door ziekenhuispersoneel op de meest elementaire, rudimentaire manier. We hebben echter grote verwachtingen van de Duitse Hospital Future Act, waarmee de digitalisering aanzienlijk zal worden verbeterd. In de komende twee jaar zouden we hier grote verbeteringen in moeten zien, wat ook de vraag naar diensten voor chirurgisch voorraadbeheer zal doen toenemen. Iedereen – artsen, verpleegkundigen, logistiek personeel van ziekenhuizen, patiënten en vooral de beheerders van de ziekenhuizen – zullen veel baat hebben bij deze ontwikkeling.